2008 überarbeitete Oliver zusammen mit dem Wirtschaftstheoretiker John Moore seine Arbeit über Verträge. Sie erkannten, dass ein ebenso wichtiges Problem die Schattierung ist, ein Vergeltungsverhalten, bei dem eine Partei aufhört zu sammenzuarbeiten, aufhört, proaktiv zu sein, oder Gegenbewegungen macht. Schattierung geschieht, wenn eine Partei nicht das Ergebnis bekommt, das sie von dem Deal erwartet hat, und das Gefühl hat, dass die andere Partei schuld ist oder nicht vernünftig gehandelt hat, um die Verluste zu mildern. Die geschädigte Partei kürzt die Leistung oft auf subtile Weise, manchmal sogar unbewusst, um sie zu kompensieren. Nachdem die Parteien in den ersten drei Schritten die Grundlage für die Beziehung gelegt haben, erarbeiten sie die Bedingungen des “Deals” – z. B. Verantwortlichkeiten, Preise und Metriken. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass alle Bedingungen des formellen Beziehungsvertrags mit den Leitprinzipien in Einklang stehen. Mit der richtigen Denkweise wird die Entwicklung des Vertrages zu einer gemeinsamen Problemlösungsübung und nicht zu einem kontradiktorischen Wettbewerb. Willkommen bei DIR! Sie können mit der Verwendung der Kooperationsverträge von DIR beginnen. Als Dell und FedEx an ihrem Durchbruch ankamen, entschieden sie sich, ihren bestehenden Vertragsabschluss aufzugeben und einen formellen beziehungsgebundenen Vertrag zu schaffen, der die gewünschten Ergebnisse und definierte Beziehungsmanagementprozesse auf Betriebs-, Management- und Führungsebene vorgibt. In den ersten beiden Jahren konnten Dell und FedEx die Kosten um 42 %, den Schrott um 67 % und die defekten Teile pro Million auf ein Rekordtief senken.

Beide Unternehmen betrachten den Vergabeansatz nun als bewährte Methode und haben ihn in anderen Beziehungen angewandt. Mit dem ISC können Sie aus jedem Vertrag, der über das Programm “Genossenschaftsverträge” verfügbar ist, erwerben. In diesem Schritt gehen die Vertragsparteien über die Ausarbeitung der Vertragsbedingungen hinaus und schaffen Governance-Mechanismen, die formell in den Vertrag eingebettet sind. Im achten Jahr waren die Parteien an der Bruchstelle. Jedem fehlte es an Vertrauen und Vertrauen in den anderen, aber keiner konnte es sich leisten, die Beziehung zu beenden. Die Kosten für den Wechsel zu einem anderen Unternehmen wären hoch, und FedEx hätte Schwierigkeiten, die Einnahmen und Gewinne des Vertrags zu ersetzen. Es war ein Los-Loss-Szenario. Solche Paarungen werden auch außerhalb der Governance-Teams stark gefördert, um die Beziehung zu stärken und Vertrauen zwischen den Parteien auf allen Ebenen aufzubauen.

Kim Kerrone und Jean Maskey, informelle Partner, sagen beispielsweise, dass formale Beziehungsverträge für ihre jeweiligen Organisationen “transformativ” seien. Beide verweisen auf die Umfragen, die unmittelbar vor Beginn des Prozesses und ein Jahr nach dem Beziehungsvertrag durchgeführt wurden: Die Zahl der Erden, die eine positive Einstellung zu der Beziehung äußerten, stieg innerhalb von nur zwei Jahren um 84 %. Administratoren und Krankenhausärzte, die ihre Beziehung als “gebrochen”, “dysfunktional” und “misstrauisch” bezeichnet hatten, beschreiben sie nun als “kollaborativ”, “vertrauensvoll” und “unterstützend”. Unternehmen haben Verträge traditionell als Schutz gegen die Möglichkeit genutzt, dass eine Partei ihre Macht missbraucht, Leistungen auf Kosten der anderen zu ziehen – beispielsweise durch einseitige Anhebung oder Senkung der Preise, Änderung der Liefertermine oder die Forderung nach belastenderen Beschäftigungsbedingungen.